李玉對供應鏈變化原因的理解更復雜，比如其中一個原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉向汽車時IT事業群就會精簡，而現在，王傳福的主要精力在云軌上，精簡汽車事業群只是時間問題。
當然，有些配套零部件缺乏競爭力，老板希望切換成外部供應商也是重要原因。“之前做垂直整合是因為外面沒有，必須自己做。先解決有跟無的問題，然后是前3年解決好跟壞的問題，現在這個時候是解決便宜和不便宜的性價比問題。”
由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大，電子行業的變化是比亞迪供應鏈轉型的重要推手之一。
以車聯網為例，多屏互動要把導航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來，來自不同供應商的產品在協議、標準方面不統一，整合的效率就很低。這時候垂直整合效率最高。但隨著電子行業發展，類似高通的芯片供應商解決了這個問題，統一了協議，效率比垂直整合更高。
李玉指出，王朗所說的“智囊團”其實是公司規劃處，此次變革烈度之大的一個原因是規劃處、采購處、品質處多個相關部門的調研都發現了相似結論：比亞迪曾經的優勢慢慢變成劣勢。“比如效率，人家一個公司、一個芯片就能搞定，我們要開幾天會，協調幾個部門。別人做得更專業更好，就不需要自己去做了。”
同一件事情王朗與李玉的信息也不對稱，王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應商，而不考慮更長遠的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內部供應商與外部供應商公平對比，擇優錄取，也不乏合資案例，比如座椅廠已經基本確定跟佛吉亞合資。
比亞迪內部高管對供應鏈改革的態度一分為二，市場化程度高的事業部自然支持放開，而從來沒有對外配套過的業務單元就非常痛苦。
李玉個人的態度是支持，“產品沒有競爭力，留個事業部在家有什么用呢？沒用的。”
比亞迪史上最大變革無疑將增強其產品競爭力，這也是企業在不同發展階段根據自身情況采取不同戰略戰術的生動案例。比亞迪從垂直整合向開放供應鏈轉變，而同一時期吉利等國內企業在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法，也并沒有高低之分。
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