第三件事是關于員工的工資問題。我首先要澄清的是，拖欠員工工資沒有外界傳言那么嚴重。按照協議，我們是有拖欠的。但實際情況是，欠高管一個月工資，員工的工資拖延23天。這部分錢雖然是沒發，但我們從24號開始陸續與每個員工簽訂了協議，協議里寫的非常清楚，一分錢都不會少給。
我們嚴格按照國家《勞動法》，該清算清算該賠償賠償，寫在合同上蓋章簽字。這份協議我可以給大家看，如果我們任何員工拿出的協議跟這份不一樣，我歡迎你們到法院告我。這部分錢（創業家&i黑馬注：包括公積金、社保）清算完之后，該怎么發怎么發，員工是第一位，永遠優先保證員工的利益。
最后，關于用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始，我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在1700-1800人，總退款數目我暫時尚不清楚，但概數是360萬左右。按照國家法律規定，需等清算結束之后，才可以進行支付。
按計劃，我們希望在兩周內完成初步的審計工作。但我負責地講，實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多，有些用戶來了還非要進我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護賬務，工作人員的正常工作無法保障，一天當中能夠坐下來算賬的時間非常少。
“這是理想主義者的自焚”
我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。
我認為自己是一個比較優秀的產品經理，但同時又是一個非常糟糕的運營經理。盡管我們的運營數據很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。
為了做出（我們認為的）最理想的產品、提供最好的用戶體驗，我們支付了高昂的成本。例如，我們為了讓EZZY達到最理想的運營狀態，真正實現隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調配車輛；為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔了所有的停車費。
我們投放的核心區域是國貿，所以能夠想象這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢，那么背后的成本很可能是60塊錢。這樣最終導致的結果，一方面是高達90%的用戶粘性，用戶能做到長期使用并且不斷續費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。
所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的“自焚”。如果當初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續補貼用戶，那么我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。
另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。
今年2月拿到2000萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。
從投資的邏輯講，一家公司上一個（融資）階段完成后，投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續往下走。遺憾的是，EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在于，運營數據很好，但是財務數據非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話，我們團隊的技能指數比較偏科。
我每天都在找錢，前后共見了50多家投機構。原本已經有兩家機構約定要投，但國慶假期的最后兩天，領投的大機構決定放棄，跟投的小機構愿意堅持投資500萬。最后一刻，我的內心非常糾結。我明知即使拿了這500萬也于事無補，事情本質并不會扭轉。當時已經簽訂的協議也被我撕毀了。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現在的處境，從投資安全角度考慮，投資500萬進來的風險非常大。
我當時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。
“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”
從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節省運營開支，EZZY很難堅持下去。對于商業模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證用戶體驗的情況下，同時做到可持續發展。
當然，我們最終失敗了。
在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用于運營，說白了，別人雇1個司機，我們可能雇10個。最多的時候，我們有30多個調度司機。最后半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這么龐大的車隊運營，地圖上已經很少有車了。
我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然后讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上只要運營數據能夠達到理想狀態，仍然有機會實現盈虧平衡甚至盈利。
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