于是，有人提出了一個雷軍或許很不愿意接受的問題：小米的創新為什么看上去變慢了？小米如何能像蘋果公司一樣，讓用戶尖叫一次之后，還能再次尖叫？
雷軍站在百億門檻，看向夢想中的千億。蘋果從百億到千億，連續推出iPod、iMac、iPhone，iPAD,同時，蘋果還擁有具有顛覆意義的iTunes和apple store，蘋果已經不僅僅是一家產品驅動型公司，更是一家平臺、服務型公司。
對于如今的小米而言，其如果只是做一系列高性價比的產品有多大價值？小米手機還有互聯網手機的光環，但是移動電源和小米音箱，核心是什么？難道是個互聯網電源嗎?
所以，關于小米產品的核心到底是什么？如果這個回答是性價比，那么小米永遠不會成為蘋果。如果答案是創新、平臺和服務，那么，小米還需要繼續努力和轉變。
目前，小米對于MIUI系統的調整可以看出其向平臺轉型的雛形。MIUI的策略是在整個互聯網基于APP賺錢的時候，直接從系統層面和服務提供商進行整合，靠系統來賺錢。即從一個單純的APP分發渠道到一個底層服務的整合者。比如，小米和觸寶號碼助手合作，小米在撥號界面加入觸寶的黃頁功能，這樣用戶直接可以使用服務，不需要再單獨下載APP。
對于雷軍而言，現在做硬件、賣硬件，已經是一條輕松而順暢的道路。但如果小米還想做出顛覆式創新，他需要思考的是，一個真正具有創新意義的產品是什么？一個比蘋果更好的服務、更好的平臺應該要怎么做？
在華為的鼎盛時期，華為董事長任正非曾撰文《華為的冬天》，當時華為的轉型，正是從產品向服務的轉型，從主導性價比的產品向高附加值的產品轉型。
多數人不會覺得現在小米還需要做什么改變，但雷軍不能這樣想。他會把公司重新做為轉型期的公司來看待嗎？
這種在順境時的轉型和選擇對于雷軍來說并不太容易。雷軍所做的事情是中國創業者中最像喬布斯的一個。但他們看起來又太不一樣了。
喬布斯自私暴躁，經常跳上桌子罵人，雷軍平和，再生氣也一言不發，低頭抽煙；喬布斯認為世界非黑即百，一個人不是英雄就是蠢材，一個產品不是奇跡就是垃圾，雷軍平衡，不忍心傷害別人；喬布斯的同事恨他又愛他，而雷軍的下屬對他忠心跟隨，為雷軍搬家，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。更重要的是，喬布斯創造需求，雷軍迎合用戶需求。
或許，兩人99％的不同都不會防礙雷軍的成功，唯獨少的是那1％的不顧一切。雷軍的性格太過謹慎，太求穩贏不輸。雷軍已經很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。
雷軍告訴《財經》，他曾投資過一個45歲的創業者，當時就認為他只有1％的成功率，但是如果成功，足以改變這個社會。于是，他決定去賭博——這個項目后來失敗了。他敢賭別人的人生，敢把自己人生放進去再賭一次嗎？
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