在公開場合，新奧集團董事局主席王玉鎖談“氣”的頻次越來越少，聊“網”的幾率卻越來越高。他用25年時間將新奧打造成了一個資產超過800億元、年營收超過600億元的能源集團。但他還是覺得如今不是坐享其成的時候，反而是再次變化的局點。
在相對壟斷的油氣行業里生存發展絕非易事，“生存恐懼”始終讓這家民營企業保存著敏銳的商業嗅覺。“作為傳統產業，當你尋尋覓覓，突然找到互聯網這樣一根救命稻草的時候，你對它的理解，很可能要比手里始終拿著的還要深”，在王玉鎖看來，互聯網的沖擊并沒有顛覆誰，用好了能獲得更好的發展，“但如果拒絕改變，那就只能讓歷史的車輪給碾碎了?！?/p>
投資運營了139個城市燃氣項目和近500座天然氣加氣站；鋪設管道逾1.7萬公里，覆蓋6100余萬城區人口——新奧早已在城市燃氣領域形成自己的競爭優勢。但王玉鎖告訴《英才》記者，前15年切入城市燃氣行業并不斷做大，新奧打造了一個“點”；從單一的燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級，并以貫通清潔能源產業鏈為主要目標，逐漸構建了一個“鏈”；其后，隨著互聯網時代的到來，新奧開始搭建平臺，著力于編織“網”。
一如過去25年每次戰略升級，實現突破并不容易。如今要讓能源的生產和消費與互聯網充分融合，衍生出全新的商業和社會價值，這又是一場比拼耐力與實力的長跑。而具體到商業模式和盈利模式的生根發芽，將成熟的示范項目散播到千家萬戶，此過程可能更充滿挑戰。
聚焦互聯網能源
“這畢竟是個相對壟斷的行業，新奧在創業初期就提出讓客戶滿意是新奧永遠的追求，但很遺憾，我們孜孜不倦地追求了這么多年，還是沒有真正做到這一點?！睍r過境遷，在互聯網浪潮洶涌來襲之時，“你再不從客戶角度考慮就死定了。”
與互聯網的快速發展相伴，是中國能源生產和消費體系的加速轉型，具體而言，集中與分布式協同、多能源融合、供需互動、高效配置的現代能源體系正在形成。在王玉鎖看來，美國提出的智能電網、歐洲提出的能聯網等仍是從企業或者行業的角度出發，開發出能源的互聯網；而“互聯網能源”則是從客戶的需求出發，去構建新的能源生產消費模式，“這是一種去壟斷、去中心化的網絡，它將帶來更低的成本、更優的服務及更自主的權利。”
如何形成“人人既是消費者，又可成為生產者”的新格局？王玉鎖舉了個例子：“比如你家建了家庭光伏電站，沒有太陽時你需要買電；太陽好發電多了用不完，你又需要賣電。成千上萬個分布式能源生產者出現，就會出現成千上萬個交易需求，這個時候就需要泛能網這樣一個平臺了。”
不過，知易行難。要在互聯網能源的藍海里實現技術和商業模式的突破，首先需要真金白銀的投入和大量的示范項目的積淀。為了在技術上支撐集團的戰略升級，新奧近年年均研發費用占比遠高于同行。同時，新奧在全球范圍內廣招頂尖的研發和管理人才，必要的時候，王玉鎖會親自面試應聘者，“我主要和他們談新奧的發展理念和未來，我很看中雙方在這一點上是否契合。”
新奧智能能源是新奧旗下專注于為城區/園區、大型公共建筑、工業企業等提供清潔能源整體解決方案的專業集團。其總裁劉敏于2011年6月加盟新奧。劉敏曾在國家電網、三峽集團、中廣核等央企有近30年的工作和管理經驗。進入新奧后，劉敏開始帶領智能能源團隊在分布式能源和泛能微網領域不斷開拓，推動清潔能源在國內各地的落地和應用。
從2013年開始，智能能源集團的業務進一步聚焦，以系統能效為核心，重點圍繞泛能規劃、泛能站、泛能能效平臺、泛能微網解決方案等領域進行技術創新與產業實踐。
新奧認為，從古至今人們對能源的生產、利用方式都是一種相互割裂的“豎井式”思維，各種能源各自垂直使用而未相互打通和相互轉換，形成大量重復建設和浪費。在劉敏看來，不管是區域、建筑、工業，還是家庭，過往的能源供需體系中，氣、電、熱等能源系統都是“各自為戰”的，而供暖、熱水器等終端用能設備，功能也很單一，這就導致了整個能源系統的效率十分低下。
怎樣才能打通能源“豎井”，形成最高效的利用？新奧在2010年正式提出了“泛能網”技術。這是一種基于能源網、物質網和互聯網耦合的創新技術。2012年，泛能網技術確立了基礎能源網、傳感控制網、智慧互聯網三層次系統架構，以及以泛能機、泛能站、泛能能效平臺、泛能云等為核心的產品體系，并依托青島中德生態園項目開始全面展示區域泛能網，其后，更多的示范項目陸續落地。
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