王玉鎖告訴《英才》記者，雙方的合作源自于兩家企業對能源體系變革趨勢、能效產品及解決方案市場具有深度共識，以及在技術、資源、能力上的高度互補，“新奧在城市天然氣分銷市場有優勢，施耐德電氣在智慧電網等領域耕耘多年，有成熟的商業運用案例。”
輕資產模式
王玉鎖的互聯網能源設想不僅僅針對未來，也對新奧舊有商業模式進行重新設計。
在油氣領域，上游資源始終是民企的軟肋和瓶頸。過去的20多年里，新奧集團一方面加強與石油央企等資源供應方的合作，盡可能多的鞏固、開辟資源采購渠道；另一方面開始謀劃如何實現資源瓶頸的突圍。
2004年的時候，新奧的燃氣業務如日中天，其業務已發展到全國14個省60多個城市。然而，王玉鎖卻憂慮徒增，難有絲毫放松：雖然燃氣行業穩定，但民企自身沒有氣源，而且項目發展空間也愈發逼仄。
特別是從2005年開始，中石油、華潤等大型央企、地方國企也紛紛加入下游戰團，這讓民營燃氣企業感受到了前所未有的壓力。在其后數年時間里，城市燃氣管網鋪設一日千里，各路資本繼續加速大中城市的布局爭奪，并逐漸向三線城市、中小縣城、鎮區或工業園區推進，競爭日趨白熱化。源自2002年的特許經營權爭奪，經過數年的攻城略地，競爭主體們已占據各自相對穩固的地盤。
王玉鎖認為是必須要有所改變的時候了。取法新的商業運作模式，進行精耕細作將是不二選擇。幾經探討論證，新奧下決心由單一的城市燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級。
但新的壓力和拷問接踵而至，2008年全球金融危機的爆發對王玉鎖震動頗大，“我們開始反思和檢討，傳統能源企業‘高投入、低效益’的重資產模式能否為繼？比如，2004年新奧的年銷售收入是25個億，而當時上煤化工項目需投入21.6億，對民營企業而言，這樣的投入力度顯然是很難持續的”。問題在于，盡管構建了煤化工、太陽能清潔能源的完整產業鏈，但其仍是傳統能源企業的運營模式，如果與國有的、老牌的能源企業相比，企業辛苦贏得的競爭優勢可能只是暫時的，甚至在資本等實力方面還是處于劣勢。那么，如何將新奧打造成一個具有持續的、差異化核心競爭優勢的企業?
“從2008年開始我們就轉換了思路，定位未來的新奧是一個智慧型、輕資產的企業。我們很清楚自己的優勢在于機制和技術，大筆的資金投入、多基地的建設模式不適合新奧。”王玉鎖說。
“輕資產”不等于“沒資產”，新奧在內蒙古、山東都建設了大型甲醇項目，投入了一定的資金。但王玉鎖表示，“我們利用這些新能源生產基地實現技術產業化，積累了豐富的項目建設及運營經驗和能力，新奧未來不大可能再投資建設大型的生產型項目”。
2009年，新奧形成了煤基能源清潔循環生產技術體系，主要包括煤催化氣化、煤地下氣化、煤超臨界氣化、煤加氫氣化四大煤炭清潔利用技術，被稱為“新奧四化”。與傳統的氣化工藝相比，不僅提高了效率、降低了成本，還減少了污染物排放。與此同時，還配套研發了微藻生物固碳技術，用來吸收煤氣化過程中產生的二氧化碳。2013年，新奧煤氣化關鍵技術難點獲得突破。
然而，從煤化工產業發展的整體環境來看，似乎并不樂觀。相關研報分析，目前煤化工的整體產能過剩已經超過30%。從2014年初至今，國電電力、大唐集團、中海油等央企巨頭陸續撤離煤化工產業，這被媒體解讀為煤化工面臨央企的“逃離潮”。緊接著，國家能源局在7月發布通知，明確提出：“禁止建設年產20億立方米及以下規模的煤制天然氣項目和年產100萬噸及以下規模的煤制油項目。”這被看成是主管部門對煤化工踩下了剎車。
在這樣的大背景下，曾經被多方爭搶、大干快上的煤化工項目，似乎轉瞬之間就由“香餑餑”變成了“燙手的山芋”。對此，王玉鎖分析，煤化工其實并不是整體的產能過剩，而是低端產品泛濫的結構性過剩。現代煤化工的高端產品依然有巨大的市場空間，“我們的煤化工項目投產至今，一直都是掙錢的。”
王玉鎖判斷，未來的煤化工建設和運營也會體現出更多的互聯網思維，可以有更細致、更專業的分工，“做技術的、做空分的、做環保的等等，大家配合起來各負責熟悉的一塊，項目建成后再交給運營方。”而一旦項目投產后，新奧可以依托自己的下游優勢，購買項目的氣源。
民企進口LNG第一單
除了煤氣化之外，LNG產業鏈建設也成為新奧國內外業務布局中的重要發展方向。2008年后，新奧集團決策層開始謀劃在沿海建立LNG接收站，以便運用國際市場，化解制約公司長遠發展的瓶頸。
但LNG進口資質不但要跨越國內的重重審批，還需要得到資源出口國的許可。如此背景下，新奧在舟山的加氣站項目備受關注。2013年6月，項目獲國家能源局批復。而根據相關規定，在獲得能源局批文之前，新奧必須與外方簽署LNG長期采購框架合同，并將這份合同提交國家能源局備案。
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