有兩個原因吧。第一個就是說，當時我們的模式是跟很多手機廠商合作，當時也把話說得特別滿，說我們自己不做手機，就是跟廠商合作。所以這樣的話，就先把自己做事的方式給框住了。第二個，當時內部也有不同意見，我們不夠聚焦。因為我們有這么多用戶，面臨很多可能性，比如說做搜索、游戲，實際上也有很多其他業務。每一個公司的管理帶寬和資源總是有限的，對吧？
我跟雷軍也聊過這個問題，雷軍說得很有道理。他說你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。
他說得有道理，有時候你看到了一個機會，但是如果你不能夠有這種All In的思路，全盤壓上，你不能去賭，不能親自去做，而只是說弄一個部門，（把它當作）眾多業務中的一個，這種做法其實是不太可能能做成的。
所以為什么我有時候講很多大公司看上去四面出擊——實際上BAT也有這樣的情況，做了很多業務，但是有時候大公司的一個部，往往干不過外面一個獨立的公司。因為部門只是眾多業務之一，別人那個公司是核心命脈，這兩個問題就不一樣。第二，大公司雖然資源多，但他分了不同部門，部門之間有很多壁壘，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO決定了，整個想法和資源可以非常地統一。
還有，每個企業的領軍人物其實還是非常有限的。你希望把業務做起來，領軍人物的作用是非常大的。比如說，如果我有十個業務，每個業務可能我一周只能看一次，甚至一個月才能跟他們開一次會；但如果你是一個小的創業公司，你可以每天十幾個小時、每周七天都在琢磨這個事。我后來發現，再聰明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你幾天才琢磨一件事，這個思考的深度是完全不一樣的。所以如果要做手機，為什么我說我要去南方，你要真做手機，就要全力以赴地去做。
做手機才剛剛開始。我們選擇了合作伙伴，簽了一個意向，我們也承諾了要投入巨大資金。這些都是外部因素，實際上這也是在告訴自己，告訴我們的團隊說，我們要做這件事情，要全力以赴。實際上，最重要的還是我和我的團隊能挑出我們最精干的人，挑出我們最精干的團隊。我自己要親自去做這件事情。
“我寧愿選擇不說，選擇去做”
今年我們的股價一直不是特別好，我們跟資本市場的溝通也特別少，我也不太愿意去跟他們溝通。為什么呢？因為我現在發現，原來我犯了一個錯誤，就是話說得太多……你看我在財報會上，有時候會說得太多，別人的采訪說的都是外交辭令，我做不到。你要問我什么問題，我可能就會很認真地把我思考后的想法跟大家說一下。但說得越多，競爭對手研究我就研究得越多。
有的時候我就覺得，基本上我們在某些領域成了競爭對手的一個燈塔。真的。你看我現在做的事情他們基本上全都在跟進。所以我現在干脆說，我也不說了，也不想讓他們知道我在想什么、干什么。我覺得資本市場或者媒體、行業不知道你在干什么，暫時可能會有一些誤解，但是最重要的不在于說，在于做出業績。
這是兩種不同風格，你比如說有的人就是投資了一個視頻網站，甚至只是在公開市場買了一點優酷的股票，這你也可以做到，然后就開始宣布自己的媒體格局?，F在這種風格就是在媒體上很吃香。宣布一下，我未來花十億美金，怎么樣怎么樣。
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