極客公園：怎么看待互聯網公司進入無人機行業之后可能帶來的變化？
汪滔：互聯網其實是靠海量用戶，資本補貼的方式運轉的，但是無人機市場永遠不可能成為這個樣子，它就不是能有海量用戶的市場。
一個是用戶量有限，不可能用互聯網的方式硬套，如果非要硬套就有些蒙人了，比如說，現在有人說，我把無人機航拍的內容抓過來然后對接云服務，大數據，這不是紙上談兵嗎。因為從市場份額來看，這個事目前唯一能做的只有大疆。
從我們自己的數據看，我們有三千塊錢的入門級產品，也有七千塊錢的產品，但大部分的客戶不是只追求便宜，我們七千多塊的產品是賣的最好的。
目前會去關注和主動選擇大疆無人機產品的用戶是追求生活品質的，不是只追求便宜的。
大疆主要還是想把產品做好，而不是一味的去降價，低價的市場留給其他人去pk好了，我們就是把高附加值的東西做好就可以了。
極客公園：今年無人機的行業內大疆必然會面臨更多競爭，大疆會如何應對？
汪滔：我們追求技術可以領先兩代，同樣的價格下產品會好三倍。我們認為只要800人的研發團隊不斷迭代，可以把領先的距離不斷拉大。
如果真正市場上有真正對無人機感興趣的有理想的產品人，這些小的團隊開始掙不到錢，我們還是挺愿意給予支持。
我們現在有相當一部分能力可以用SDK的方式提供給他們，讓他們除了紅海血拼，還能選擇做一些有創造性的行業應用。
有些純粹技術出身的人，他初創的東西很難直接轉變成利潤。但是跟我們的平臺能力結合，他們是可以沿著自己感興趣的技術獲得收益。
國內有些下三濫的商業競爭讓市場變的骯臟，前段時間公司甚至發現了競爭對手的“商業間諜”，立即交給公安部門處理，等待他們的將是嚴厲的法律制裁。我們的工程師們都非常氣憤，我們辛辛苦苦寫的代碼，差點就給這些沒底線、沒節操的公司節省時間了……
說實話，我們想不斷的長出翅膀盡快飛出去，不想烏煙瘴氣的跟他們糾纏。有時候舊世界的習慣打法會傷害到專注產品，創新的這些人才，我們保護這些技術人才的方式就是不斷快跑。
極客公園：在一個三年時間飛速成長的公司里，目前在管理上遇到最挑戰的地方是什么？重點是什么？
汪滔：我們的目標是希望不斷具備新的能力，那些以前我們不太具備不太懂的，現在我們要具備這個能力并且做到很優秀，最早我們只會做研發，后來市場和營銷我們也做到了。
我們幾個創始人都是沒有工作經驗的人，也就是參加幾次展會摸索出來的。前段時間公司的采購體系在升級，公司的生產管理體系也在升級，前面我們財務體系甚至都需要我們親力親為。很多人認為找個職業經理人把這部分管好就行了，這都是非常外行的看法，只有自己先跳下去搞明白，培養挑選最合適的人，再去解決下一個瓶頸。
所以我最近三分之一的時間都花在招聘上，這個是公司核心的核心；三分之一是公司每個部門的結構制度改革，怎么用比較聰明的方法解決以前部門的瓶頸，制定規則，改進規則；另外三分之一是產品，下一個產品的形態，要用什么樣的技術，這個事情是會關系到整個公司生死的。
今年我們還是有很多看點，有些東西我們都沒有展開講，包括一些商業模式的改變，一些新的產品，基本上會是一個比較精彩的一年。
極客公園：在管理大疆這家公司中你希望公司保持的核心能力是什么？
汪滔：永遠沒有固定的模式，我們強調這個行業是一個動態的存在，誰都不是站住一個點高枕無憂。大家比的是持續的戰斗力，我不在乎我已經霸到了多少的賽道，而是關心我們在跑步的過程中能不能不斷成長為跑步健將，所有的東西都是動態的，我們能不能具備帶出一個很有戰斗力，很能不斷搞定新東西的團隊的能力；能不能不停的累加自己以前搞不定的事情，獲取新能力的加速度，不是位置也不是速度而是加速度。公司的斗志，公司的核心人才不斷接受新東西的速度，公司成功引進新的人才的速度，這些能力是公司核心的核心，甚至大于任何單個的能力，比如技術、市場、商業模式。
我們是一個運動戰，變化很快，有些可以預料，有些不能預料。大家比的就是響應速度，并且有沒有獨特的眼光看透這些事情，現在外面有很多“思維”，你要是被它影響了可能自己亂了陣腳。
如果大疆是一個圈錢的公司，在無人機越來越熱的時候會借著熱度不斷對外發聲，一味鼓吹這個行業特別好，忽悠更多資本進來，把股份一買套現走人繼續下一個事業；但是我們反倒說市場并沒有那么大，希望大家冷靜。
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