為了擴大規模，1991年，我們開始組建中外合資公司。因為那時候民營企業無法審批建廠房，只有中外合資企業才有土地指標。直到1992年，小平南方講話解決了“姓資姓社”的問題，大家的思想包袱才徹底卸掉。整個溫州一下子就沸騰起來了。
隨著企業越做越大，為國家多繳稅，為社會多創造就業，企業的價值取向自然而然地和政府越來越一致。當然，雙方所看角度不同，短期目標也可能不完全一致。這時，我們最好做下換位思考。
改革開放30多年來，我們感受到政策環境在發展中不斷完善。未來30年，特別是在黨的十八大以后，我覺得政府的經濟社會改革方向越來越明確，改革的決心也越來堅定。
外界說我們溫州人“敢為天下先”，其實是因為那時生活環境太艱難了。剛開始就像小青年，涉世未深，做的事情也不大，什么都敢講，什么都敢做。和老外打官司，打就打吧，一條小船翻就翻了。
老子曰：我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。
剛開始創業，是為了生存，現在企業做大了，就是責任了。因為正泰不是我一個人的企業了，現在有幾萬人跟著你一起干。老子說的“不敢為天下先”，我的理解是要尊重規律，順應時勢。這也是成熟的標志，也是我們歷經了30年創業風雨、記得感恩的這幫人應有的態度。
作為老一輩民族工商業的優秀代表，原全國政協副主席、全國工商聯主席經叔平老先生，他的家國情懷、言傳身教一直激勵著我們前進的方向。正泰發展的目的不僅僅是為了獲取更多的利潤，更應該在中國民族工業的崛起中承擔更多的責任。
做企業總是要交學費的，正泰也是如此。但只要方向對了，走快點、走慢點沒有關系，要穩健，最重要的是文化價值觀的認同。
回顧1993年，那一年對正泰很關鍵。為適應發展需要，正泰開始探索集團化經營。但那時也沒個現成的模板，只能一邊理解上級文件精神，一邊參照各種資料。集團化的過程中，前后有30多家企業加盟正泰。
企業進來之后，在生產經營方面需要銜接，這樣磨合了好幾年。知名度是上去了，但因為成員企業太多，管理一時跟不上，一些進來的成員企業老總各有想法，那時的集團其實是“集而不團”。當初我們只是抓了營銷渠道、品牌建設還有質量監控，但實踐證明還遠遠不夠。
要真正形成合力，使集團在市場競爭中勝出，看來只有徹底厘清產權制度。于是，我們把所有股東集中起來開會，收集了160多條意見。然后把大家都請到雁蕩山討論，約定不討論出個結果，誰都不能下山。這些人大多是溫州本地人，與我都是熟人、朋友。起初大家意見分歧較大，經過兩天的討論，大家慢慢達成了共識，同意搞股份制改造。正泰這才慢慢從粗放的“人治”變成制度化的“法治”，并逐步建立起了現代企業制度。
在集團化的整合過程中，能不能把它整合好，能不能形成競爭力，我們是交了學費的。雖然我們都是溫州本土的，文化習慣、語言相同，人緣、地緣相親，但整合理順整整用了10年，更何況是外地的企業。回過頭來想想，整合的關鍵，在于人的文化價值觀是不是一致。所以，我們后來再去并購外部企業時，總會問“我到底準備好沒有，會不會消化不良”？
當然也會有錯失良機的時候，有些機會失去就失去了，但我想這扇門關上的同時，另一扇門可能正在打開。
舉個例子。那個時候想去收購一家加拿大做逆變器的企業，結果被同行出高價收掉了。我們只好找人自己來開發，硬是把它研發出來了，現在做得也很不錯。我想辦法總是有的，如果你真正想干的話，也可以慢慢來。
回想起這些年正泰的發展，我覺得民營企業要做好創新驅動、轉型發展的文章很重要，也很不容易，最難的還是文化價值觀的認同。當初我們溫州這批創業股東，大部分都來自農村。隨著企業發展，賺了點錢，出了點名，有了些積累，有些人或多或少地背上了成功的“包袱”。收購企業怕不了解情況被人騙，投資搞技術創新，怕搞不出來有風險。不搞技術研發，不行；要搞研發創新，外行。找來“海歸”一通演說，聽得你云里霧里。做，肯定會冒風險；不做，只能等著被淘汰。
現在講產業要轉型升級。往哪轉？我們選擇了光伏產業。我認為新能源這個大方向沒問題，但要用平常心去做。假如我們太貪心，覺得機會來了，看都沒看清楚就大手筆把全部資產投進去，很可能血本無歸。新技術、新產業的機遇很多，風險也很大，這時候要量入為出，萬一你失敗了也能扛得住。做產業不是做短期投機，一定要有長期打算，不斷投入、不斷探索，既要大膽創新，又要穩步向前。
做光伏，我們請了很多國外專家，反復論證了五六年，請進來搞了三五年，我們花了十幾億元做薄膜太陽能。“海歸”們提了很多新技術、新思路，我們想，“技術路徑上的事就聽你們的吧”。沒料到，民營企業對投資太陽能的熱情太高，地方政府又積極鼓勵，一下子把產能搞到很高，競爭異常激烈，后來硅原料的價格又一路下跌，全世界的光伏行業幾乎都被顛覆了。我們的薄膜技術也逐漸喪失了優勢。于是，我們趕緊剎車調整，從光伏電池制造轉型到建電站，進行盈利模式創新。現在，我們從原先的單純“賣產品”向投資“建電站、收電費、賣服務”轉變，實現了由先進制造業向現代服務業轉型，成為全球首家光伏系統解決方案提供商。
不創新會被淘汰，創新太快也可能成為先烈。正泰要時刻保持清醒頭腦，要適度創新。
做企業一定要守住自己的安全底線，我們身邊有很多企業都倒在現金流上。不是他們的資產不夠，而是把資產拿去貸款投房地產、投礦業，在資金政策寬裕，銀根放松的時候搞“互保”，突破了負債底線。一旦行業不景氣，政策有變化，企業就會出現問題。
現階段，溫州和全國一樣，到了產業轉型升級、經濟爬坡換擋的時候。過去溫州主要靠傳統工業、靠加工貿易，現在傳統產品哪里都能做，別處成本還更低，外貿又遇到國際經濟形勢不太好，很多企業都面臨轉型期的陣痛。關門也好，跑路也好，都是陣痛的表現，有個別的還以生命為代價，那就太痛了。時代走到了這個階段，我們要反思建立現代企業制度的重要性，完善破產制度，保護企業家資源非常緊迫和必要。
“春江水暖鴨先知”，溫州今天出現的情況明天可能會在其它地方出現，溫州遭遇的問題其它地方可能也會遇到。像現在一些地方出現的“互保危機”就是如此。我估計明后年一些地方也會有類似情況發生，特別是民企多的地方。
毫無疑問，金融改革是溫州轉型的重要突破點，溫州的民營銀行要為溫州中小微企業服務。溫州民間資本充裕、活躍，將這種不規范的資本活動變得規范，把散置的資源整合起來，為民企創業創新、民營經濟發展服務，很有意義。將來，依托民營銀行平臺，有很多的金融產品可以創新，不僅僅是一存一貸。
我們這些老故事，現在年輕人可能不愿意聽，如今都講互聯網思維。那天和馬云聊起，大半年來我聽不懂兒子跟我講的他的創業想法。馬云說：“老南，你聽不懂兒子說什么是對的。我們公司那些小年輕講的我也聽不懂了。雖然聽不懂，但我相信他們是對的。你要相信你兒子說的可能是對的。正因如此，我也把公司總裁的位置讓出來了。”
把握時代賦予的機會，順時應變，才能穩立潮頭。現在不用互聯網思維去布局產品和組織架構，以后也許沒戲。
十幾年前，我在美國看到信息技術的發展，回來以后開始在正泰搞信息化建設。那時我們花5000萬引進了SAP信息化管理平臺，之后每年都有持續不斷的投入。一開始，很多領導、專家都反對，認為所謂信息化就是個陷阱，不斷投錢進去，效果并不明顯。
但我堅持一定要搞，面對全國性市場，很多數據如果不能及時收集和處理，決策就會出問題。也正因為有了信息化管理基礎，2008年危機來臨時，我們心里不慌。因為正泰的數據是即時的，每天發生了什么都清清楚楚，應對起來比較從容。我們不僅在管理上提升全面信息化管理水平，也正在積極組織制定2020制造強國戰略規劃，按照德國工業制造4.0版的要求，推進“硬件生產”向“軟件開發系統集成服務商”轉型，實現由“智能制造”向“智慧制造”升級。
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