拯救這一切的秘訣在于平井一夫的口頭禪：“變革”。在內(nèi)部講話(huà)中，他直言不諱地對(duì)索尼員工說(shuō)：“我有一種深深的危機(jī)感，如果現(xiàn)在索尼不改變，將沒(méi)有前?途。”
變革實(shí)屬不易，索尼正內(nèi)憂(yōu)外患。它的對(duì)手是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代身形矯健的蘋(píng)果和三星。三星掌門(mén)人李健熙一度僅將GE和索尼列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)上超過(guò)韓國(guó)。在電視市場(chǎng)，三星通過(guò)極高的市場(chǎng)份額構(gòu)筑高壁壘，蘋(píng)果則利用應(yīng)用平臺(tái)來(lái)整合軟件供應(yīng)商。在最熱門(mén)的智能手機(jī)領(lǐng)域，索尼亦動(dòng)作遲緩。
究其原因在于索尼多年的頑疾，各業(yè)務(wù)部門(mén)割裂，各自為政，行動(dòng)遲緩，且缺少業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
如今，平井一夫必須超越斯金格—打破內(nèi)部壁壘，使各個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)同合作，最大限度避免資源浪費(fèi)和內(nèi)耗。為此，他改變了斯金格時(shí)代的“Sony United”口號(hào)，取而代之的是“One Sony”戰(zhàn)略，平井砍掉部分業(yè)務(wù)，并旗幟鮮明地發(fā)展影像、移動(dòng)和游戲等重點(diǎn)業(yè)務(wù)。
與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強(qiáng)調(diào)行動(dòng)力—曾經(jīng)是斯金格左膀右臂的平井一夫也許很清楚自己的前任為何帶著遺憾離開(kāi)。上任之后兩個(gè)月內(nèi)，平井一夫就將除法律顧問(wèn)、行政人力資源總監(jiān)、首席財(cái)務(wù)官之外的所有高管更換一遍。
上圖：索尼中國(guó)區(qū)總裁栗田伸樹(shù)被平井一夫稱(chēng)為索尼集團(tuán)中最為擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理者之一。栗田伸樹(shù)介紹，索尼在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上尤其看重年輕人群，比如90后。“我跟他們不是一個(gè)時(shí)代的人，我的孩子都已經(jīng)超過(guò)30歲了。但年輕群體是文化潮流、生活方式潮流的創(chuàng)造者。為了避免在將來(lái)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中落伍，我們會(huì)著重關(guān)注這個(gè)群體。
這注定是一場(chǎng)艱難的馬拉松。盡管平井一夫執(zhí)掌索尼后的2012年財(cái)年，其營(yíng)業(yè)收入高達(dá)6.8萬(wàn)億日元，凈利潤(rùn)為430億日元，這已是索尼過(guò)去五年首次實(shí)現(xiàn)整體盈利。但事態(tài)遠(yuǎn)未就此改觀，索尼的很多收入來(lái)自出售資產(chǎn)，且消費(fèi)電子業(yè)務(wù)始終并未盈利，平井一夫亦深知這一點(diǎn)，為此他和管理層曾放棄了2012財(cái)年數(shù)額高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。
在平井一夫的設(shè)想中，2012財(cái)年是防守之年，2013財(cái)年則為攻守之年。但結(jié)果并未如愿。索尼娛樂(lè)所推出的《驚天危機(jī)》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒(méi)有盈利反而虧損約178億日元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。這直接影響了索尼第二季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)—其整體凈虧損超過(guò)193億日元。2013年?duì)I業(yè)利潤(rùn)預(yù)期亦由2300億日元下調(diào)至1700億日元，營(yíng)收預(yù)期則從7.9萬(wàn)億日元下調(diào)至7.7萬(wàn)億日元。
批評(píng)也隨之而至。東京Myojo資產(chǎn)管理公司CEO菊池誠(chéng)批評(píng)稱(chēng)：“索尼必須認(rèn)真重新思考公司戰(zhàn)略，至少目前我認(rèn)為索尼還沒(méi)有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的業(yè)績(jī)更好看。其中，松下2013年第二財(cái)季凈利潤(rùn)為615億日元(6.24億美元)，夏普則為136億日元(約合1.39億美元)。只有索尼仍虧損，虧損額為193億日元(約合2億美元)，其中電視部門(mén)凈虧損93億日元。
“我不想否認(rèn)我們二季報(bào)情況并不漂亮，我了解這一點(diǎn)，改善它正是我的職責(zé)。但一個(gè)季度并不能代表整個(gè)財(cái)年，我們還有半年的時(shí)間。我們要以稍微更長(zhǎng)期的眼光來(lái)看待整個(gè)公司的表現(xiàn)，而非一季的優(yōu)劣。” 平井一夫?qū)Α董h(huán)球企業(yè)家》回應(yīng)說(shuō)。
平井一夫熱切希望2013年財(cái)年索尼電子業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)整體盈利。為此，他在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)：“改革進(jìn)行到了一半，方向是對(duì)的，我們也會(huì)堅(jiān)持正確的方向去推進(jìn)，只是速度還要再加快。”
美國(guó)式日本人
平井一夫必須改變索尼的文化。關(guān)于這一點(diǎn)，卸任后的斯金格曾向好友《金融時(shí)報(bào)》總編輯萊昂內(nèi)爾·巴貝爾(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺點(diǎn)，即相互服從、不愿質(zhì)疑權(quán)威、死板遵守規(guī)程、等級(jí)森嚴(yán)。這些缺點(diǎn)曾在日本福島核危機(jī)中暴露無(wú)疑。
索尼中國(guó)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)王亞明向《環(huán)球企業(yè)家》感慨稱(chēng)，索尼公司內(nèi)部不同部門(mén)間的協(xié)同合作難度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟內(nèi)部其他部門(mén)做資源整合，有時(shí)是非常困難的。”王亞明說(shuō)，“索尼不同的分公司之間是平行的關(guān)系，如果沒(méi)有更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的介入，內(nèi)部整合的難度超乎你的想?象。”
更嚴(yán)重的問(wèn)題還在于執(zhí)行效率。平井一夫向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為真實(shí)產(chǎn)品的行動(dòng)力。平井曾在索尼內(nèi)部看到許多有趣的創(chuàng)意、概念和技術(shù)，但管理層卻都不愿意冒險(xiǎn)將之變成產(chǎn)品推向市場(chǎng)，因?yàn)椤耙坏┩瞥鲆豢顗牡漠a(chǎn)品，會(huì)擔(dān)心遭受懲罰。”
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