美國的副總統拜登曾說，美國不是創新一個產品，而是創新一個行業。像互聯網行業就是美國創起來的，這就很值得思考。為什么美國可以創新一個行業呢？很重要的原因就是美國有這種創新的機制、創新的文化。
諾貝爾獎獲得者費爾普斯在所寫的《大繁榮》說，國家層面的繁榮興盛一定取決于民眾對創新參與的態度。如果民眾沒有對創新參與的熱情，這個繁榮是實現不了的。同樣，在海爾，如果沒有員工自主創新的熱情，那么我們向互聯網時代的轉型肯定會失敗。
剛才說的這三條當中，最后一條員工的互聯網價值，是要落實到位的，這個非常重要，一定要員工自主創新。過去員工是在科層制下面的執行者，現在是平臺上的一個自主創業的、自驅動的創新者。
現在我們對員工定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現在我們的員工就不再局限于在冊的，而更多的就是在我們生態圈里的。只要在這生態圈里的，都可以算海爾員工，因為我給你提供了一個創新的機會。按照這種在線在冊概念，去年在冊的人員轉出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉出去，可能就不會有這么多在冊的人了，但是在線的人也許會更多。
（二）海爾對員工互聯網價值的求索——員工在二維點陣基礎上的超利分享表
商業的兩大環節：創造價值+傳遞價值；傳遞價值的三個流：信息流、資金流、物流。無論在哪個節點都要自己創業創新，不存在僅是執行的節點。
怎么讓員工體現自主創新的價值呢？我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分享表。這個兩維點陣，橫軸和其他一般企業幾乎都一樣，就是市場的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據這個來獲得收入。
現在我們有一個縱軸，這個縱軸就是生態圈的自演進，檢驗你是不是互聯網時代的企業。如果你不是互聯網時代的企業，那你現在也可能通過打廣告，讓這款產品賣的更好，但這么做沒有用，橫軸能做到一定的水平，但如果縱軸跟上不去，還是不行。比如說一個產品超利挺高，但是沒有交互，或者交互很低，那就應該是以這個縱橫軸的相交點來定。當然，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現。因此，我們的目的就是要驅動每個人都要去做互聯網的交互，不管在哪個節點上都要交互。
電池網微信
